大货代管理靠机制，小货代管理靠艺术

　　麻雀虽小也需五脏俱全。虽说都是经营货代业务，但小货代公司的管理并不同于大货代，可以说大企业的管理改善是在架构体系中寻找优化，小货代公司则是补筛子，因为方方面面都需要简单易行、透明可信的管理手段。所以说大货代管理靠机制，小货代管理靠艺术，让我们看看来自一个小公司老板的日常管理经验。

　　1.小公司如何留住骨干

　　这些年物价上涨，费用上涨，即便业务量更多市场更大，但货代公司整体利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上中小货代公司无法做到这点。既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

　　建议有能力的中小货代公司，首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。这招还真好使，在近五年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了管理层掌控方面花费的不少精力。

　　为什么不白送骨干员工股份?其实作为老板来说，他们并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。

　　2.有的钱不能省

　　中小货代发展初期，特别是刚创业时，往往也就一两个人，自己销售，对接，操作，跑业务。有什么难题都要自己想办法解决。门路能在资源消耗殆尽之前找到并稳定住，才算是活下来。一直到公司十几个人，这个时候很多货代公司还在使用传统货代软件，这个时候就会显得特别笨拙麻烦。建议大家选择一款适合自己的云货代软件，千万不要对付。因为随着今后业务越来越多，账务和数据方面的压力就会越来越大。而云货代软件不仅能智能化统筹，还能进行分析对比，将数据化作企业发展最好的依据，以此不断延伸自己的业务发展方向。

　　只有制度健全，让人无懈可击，才能管好公司。以后再办货代公司，只要有4个部门，一个老板，一个操作，一个销售，一个财务，不仅不影响正常运作，效率也能很好保证。

　　3.公司里的亲戚

　　当货代公司做到一定规模时，外地长辈打来电话，说她儿子在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来这里发展。这时候怎么办，举个例子。

　　我有个做货代公司的朋友，他表弟去年来投奔他，人很机灵，而且在部门里业务完成得很好。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水。这时，表弟又找到他，说他在老家有几个同学，聪明又可靠，希望带过来一起发展。他想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我朋友谁也听不懂。他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。当时他和表弟谈了一回，表弟拍胸脯表示绝不再犯类似错误。可没过一个月，又有部门主管向他反映此事，他们甚至鼓励其他人一起干。

　　朋友真的很为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将表弟和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不用还是尽量不用吧，否则可能最后连亲戚朋友也没得做了。

　　4.当老板和开车

　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿驾照没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里很紧张。回想十年前自己刚拿驾照时，信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

　　总结自己开货代公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的货代有什么新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况就照搬照抄，结果操作员抱怨不好操作，销售抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

　　办公司和开车很像，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还易出危险。只要货代公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。